Verktøy

Det er tre måter teknologi kan bidra til å styrke potenialet for livslang læring på:

• Uavhengig av tid og sted
• Tilpasset den enkelte
• Simulert

Tips til deg som ønsker å ta i bruk fleksible læringsmetoder for opplæring i bedriften:

• Bruk YouTube! YouTube har vokst frem som et av verdens største læringsmiljøer.
• Moocs er gratis e-læringskurs. Mooc står for Massive Open Online Courses. Det norske tilbudet er dessverre noe begrenset, men på nettsiden www.mooc.no finner man en relativt komplett oversikt over dagens norske mooc-tilbud.
• Bruk av simuleringer gjør at man kan utforme arbeidsnære læringsopplegg, slik at man får øvd seg på konkrete oppgaver og situasjoner man kommer til å måtte håndtere i jobben sin. Dette kan være for eksempel være 2D- eller 3D-modell på en pc eller mobil
• Teknologi for virtuell, utvidet og blandet virkelighet, som briller og annet utstyr, er i rask utvikling, og prisen er fallende.
• Bruk av elementer fra spill (gamification) kan videre øke motivasjonen for læring.
• Det kan være lurt å konstruere en sosial dimensjon rundt e-læringen, slik at verdier fra tradisjonell undervisning kan ivaretas og gjøres digitale. Her kan en bruke for eksempel sosiale medier, virtuelle kollokvier og diskusjonsfora.
• Tenk Big Data og maskinlære også på e-læring. I digitale læringssituasjoner kan store mengder data fortløpende samles inn og analyseres. Det kan bidra til å forstå, forbedre og tilpasse læringsprosessene for den enkeltes nivå og behov.
• Flipped classroom, eller omvendt undervisning, er en læringsmetode som snur tradisjonell undervisning på hodet. Kort fortalt vil det si at instruksjoner og forelesninger legges tilgjengelig på nettet, mens tiden i klasserommet blir brukt til oppgaveløsning og veiledning med lærer og medelever.
• Mikrolæring er også en læringsmetode som med hell kan benyttes for læring i arbeidslivet. Mikrolæring er en metode for å lære ved å gi mottageren små, presise porsjoner informasjon. Typisk porsjoneres læringen i lett fordøyelige enheter på 10-15 minutter som distribueres ut per e-post. Kursleksjoner har ett definert læringsmål og video er ofte det sentrale elementet, sammen med støttetekst og oppgaver.
• Tenk nytt! Med nye digitale plattformer kan læringsaktivitet bli mer integrert i arbeidshverdagen og flytte seg over på andre arenaer

DigComp har definert fem hovedområder for digital kompetanse som er vist i figuren under.

Kilde: DigComp.

De fleste ansatte har noe kunnskap innen alle disse områdene, men nivået vil kunne variere mye. Ferdighetene til den enkelte ansatte er i de fleste tilfeller et resultat av hvilke krav som har blitt stilt i nåværende og tidligere arbeidsroller. Enkelte medarbeidere kan ha stor personlig interesse til å øke sitt kompetansenivå, og disse vil oppleve at den digitale transformasjonen fører med seg positive endringer og muligheter på arbeidsplassen.

Det er behov for ansatte som i tillegg til fagkompetanse har digital kompetanse. Dette gjelder på alle nivåer. På fagarbeidernivå trenges ressurser som ikke bare er utøvende i sitt fagområde, men som også kan prosesser slik at de kan styre og lede operasjonelle verktøy (for eksempel sveiseroboter i stedet for manuell sveising). Tilsvarende for ingeniør og andre fagområder – det vil være stort fokus på utvikling av IT-relaterte verktøy og systemer som vil endre måten man utfører arbeidsoppgaver på. Det vil være nødvendig med faglig kompetanse innen spesielle teknologiområder for utviklingen av disse verktøyene.

Det trengs en oppgradering av alle medarbeideres digitale kompetanse. Dette er helt nødvendig for at bedriften fullt ut skal kunne realisere verdien av digitalisering, og omsette kunnskapen til mer effektive arbeidsprosesser og måter å samhandle på. Å få til et slikt løft kan være krevende. Et godt utgangspunkt kan være at bedriftsledelsen tar stilling til hvilke digitale kompetanseområder som er viktigst for bedriften. Deretter kan bedriften sammen med medarbeiderne gjennomføre en evaluering av dagens digitale kompetansesituasjon. Til sist utarbeides en enkelt utviklingsplan. Det er også viktig å kunne kommunisere tydelig om hvorfor det er viktig for bedriften, samt hvilket ansvar den enkelte medarbeider selv har for å være åpen for ny kunnskap og nye ferdigheter.

Et godt system for EVU er til felles gunst for både arbeidsgiver og arbeidstaker. Arbeidstaker har selv interesse av å tilegne seg ny kompetanse (innen både nåværende og nye fagområder) både for å ha interessante arbeidsoppgaver, få nye arbeidsoppgaver og eventuelt mer lønn. Arbeidstakere kan også ha et ønske om økt kompetanse for å stå bedre rustet til å møte nye utfordringer eller ufrivillig tap av arbeid.

Tradisjonelt sett har arbeidsgiver vært pådriveren for etter- og videreutdanningsaktiviteter som kurs osv. Arbeidstakere i andre og mer akademiske bransjer, for eksempel IT-bransjer, har i større grad ansvar for egen kompetanseutvikling. Det er behov for at den ansatte tar mer ansvar for kompetanseutvikling også i industrien, og at de ansatte i større grad går fra å bli opplært til å etterspørre opplæring.

Hva kan arbeidsgiver gjøre?

• Arbeidsgiver må tørre å gi de ansatte mer frie tøyler hva gjelder etterutdanning og kompetanseheving. Men en viss grad av styring og kontroll må arbeidsgiver ha!
• Man kan for eksempel sette av et visst antall timer per måned der de ansatte har mulighet til å fordype seg i de temaer vedkommende er interessert i, og som også gagner bedriften.
• Lage en "kurskatalog" for bedriften (en oversikt over ulike tilbud de ansatte kan velge mellom). I dag er det uante muligheter til å tilegne seg ny kunnskap gratis via Google, Youtube, LinkedIn, podcast, moocs osv. I tillegg finnes flere og flere relativt billige online tilbydere, for eksempel www.pluralsight.com (nettbasert plattform for etterutdanning av teknisk personell). Denne "kurskatalogen" kan inneholde både tradisjonelle kurs og mer virtuelle læringsaktiviteter, både gratis og betalbare.
• Kanskje må man se på nye belønningssystemer for læring? Hvordan motiverer man ansatte til å i større grad ønske å videreutvikle seg og etterspørre faglig påfyll i sin rolle?
• Starte i det små og ha lav terskel slik at alle kan bli med.

En industribedrift bør bestrebe seg på å legge til rette for et læringsintensivt arbeidsliv. Et læringsintensivt arbeid er definert som en jobb der det stadig er krav om å lære seg noe nytt, og at man har gode muligheter til å skaffe seg den kunnskapen og de ferdighetene man trenger gjennom det daglige arbeidet (Meld. St. 16 2015-2016).

Hva kjennetegner en bedrift som har et læringsintensivt arbeidsliv og arbeidsmiljø?

• Læring er satt i system, gjennom f.eks. kompetansekartlegging og individuelle kompetanseplaner.
• Kompetanse er en integrert del av bedriftens mål og strategi.
• Man har kontinuerlig fokus på læring gjennom hele yrkesløpet.
• Det er lagt til rette for at læring skjer i ulike former, både ikke-formelle, som for eksempel "on the job training", men også mer formell læring, som kurs og utdanninger.
• Kompetanse og læring har fokus i hele organisasjonen, og spesielt i toppledelsen.
• Kompetanseutvikling skjer naturlig i det daglige utviklingsarbeidet i bedriften, for eksempel som en del av utviklingen i forbindelse med endrede kundekrav.
• Man våger å gi den enkelte mer ansvar, også utover kjernekompetansen.
• Organisasjonen er flink til å synliggjøre og fremsnakke kompetanseutvikling og læring internt i organisasjonen.
• Et godt samarbeid med tillitsvalgte.
• Skap nysgjerrighet for det nye og for å lære seg det nye (for eksempel ny teknologi).
• Organisasjonen er opptatt av kompetanseoverføring, god delingskultur og informasjonsflyt.

For å skape et læringsintensivt arbeidsliv og ansatte som tar ansvar for kompetanseutvikling er man avhengig av en bedriftskultur som bygger opp under dette. Man er kanskje nødt til å endre bedriftskulturen da kultur er viktig for kunnskapsbygging. En må jobbe for å få en kultur for læring, der alle i organisasjonen har lyst til og ønske om å "henge med" i utviklingen og lære seg ny teknologi. Man må legge til rette for et læringsvillig arbeidsmiljø der de ansatte har ønske om og initierer kontinuerlig læring på arbeidsplassen. Dette kan en oppnå blant annet ved å synliggjøre og "fremsnakke" kompetansehevingstiltak i organisasjonen. Forankring i ledelsen er også viktig.

Samarbeid og deling er en viktig del av en slik læringsvillig bedriftskultur. En må utvikle gode metoder for å lære av hverandre og bruke hverandres kompetanse, og metoder for å overføre både den tause og den mer eksplisitte kompetansen fra et fagområde til et annet.

Ved onboarding av nyansatte blir det viktig hvem bedriften velger ut som faddere da en fadder må være en god ambassadør for den kulturen og det læringsmiljøet man ønsker å ha på bedriften. På den måten kan nyansatte blir viktige på veien mot en endring i bedriftskulturen. Flere bedrifter har innført ulike versjoner av "omvendte fadderordninger". I en slik ordning blir relativt nyansatte en slags fadder for de som har jobbet lenge og kanskje har dårlige holdninger til læring og utvikling, og dermed bringer med seg en kultur en ønsker til livs.

Andre faktorer som fremmer en læringsvillig bedriftskultur kan være gode systemer for tilbakemeldinger, gode målinger av ytelse og bruk av rollemodeller og helter. Det er selvfølgelig også viktig at lederne (inkludert toppleder) er synlige og går foran som et godt eksempel. Det samme gjelder fagforeninger og de tillitsvalgte. Lærlinger og nyansatte kan være gode ambassadører for en god kultur preget av nysgjerrighet på teknologi, utvikling og læring.

> Gå tilbake til Utvikle

> Gå videre til Mobilisere