Når bedrifter skal vurdere om de de har tilstrekkelig kompetanse for å utføre sine strategiske og operative mål er det ikke nok å vurdere om man har riktig kompetanse og riktig kapasitet. Vi må i tillegg vurdere om kompetansen er mobiliserbar.
Vi må vite hvor og når vi trenger den. Særlig i større bedrifter er dette vesentlig. Dette betyr at kompetansen må være organisert på rett måte, slik at vi får utnyttet organisasjonen på best mulig måte. Dette krever at man tar et helhetsperspektiv som går på tvers av de ulike avdelinger.
Et eksempel på dette er organisering av vedlikehold. Dette er en vanlig diskusjon i en produksjonsbedrift. Det er oftest en fordel at vedlikehold har en blanding av dedikert vedlikehold i den enkelte avdeling og en sentral vedlikeholdsavdeling som avdelingene kan hente spesialkompetanse og kapasitet fra. Dette krever god planlegging og prioritering. Det dedikerte vedlikehold arbeider gjerne innenfor et begrenset område og har god kunnskap om utstyr og prosess, samt at de deler oppfølgingsparametre med driften i avdelingen. Et sentralt vedlikehold inneholder gjerne spesialister som løser enkeltstående spesialiserte oppgaver. En sentral vedlikeholdsorganisasjon er også gjerne den som tar avgjørelser om innleie av ekstern kompetanse, ettersom den sentrale organisasjon har oversikt over bedriftens totale kompetanse og kapasitet.
Mobilisering av kompetanse og kapasitet er avgjørende og krever som sagt at man tar et helhetsperspektiv og at man har en god planleggingshorisont, samt en god oversikt over belastningen den egne organisasjonen til enhver tid har.
Har vært i bedriften i noen år, har sterk digital kompetanse og ønsker å ta neste steg på karrierestigen. Hvordan motiverer og benytter vi denne ressursen?
Etter noen år med god utvikling og høy produktivitet er det viktig at 35-åringen har riktig rolle og nok ansvar. Personen kan være viktig bidragsyter til å utvikle ny kompetanse som kan brukes til nye forretningsmuligheter. Det er viktig for denne personen med "passion and purpose", det må være hensikt og mening med jobben. Vedkommende ønsker å jobbe med noe meningsfylt, bidra i samfunnet, jobbe med miljø, etc. Flere får barn i denne alderen, og blir dermed mer opptatt av andre verdier i livet.
Dette er en alder der man også begynner å tenke på karriereskifte Hvordan kan bedriften skape rom og åpninger for rolleutvikling for de som blir over lengre tid? Dette er de fremtidige lederne og det er viktig å legge til rette for at de ønsker å bli i bedriften. Det kan være nyttig om de eksponeres for ideer og løsninger fra andre bedrifter og i egen bedrift. Utfordringen er at de "kan jobben" og dermed legges det ikke til rette for rotasjon eller nye oppgaver.
Det er viktig å sørge for faglig påfyll gjennom etter- og videreutdanning og at dette legger grunnlaget for karriereutvikling. Det må derfor legges til rette for vekstmuligheter, personlig og faglig utvikling og rotasjon på arbeidsplassen. Å opprettholde motivasjonen for denne viktige ansattgruppen er viktig, og for mange vil karriereutvikling være fundamentalt for motivasjonen. Noen grep bedriften kan ta er å lage arena for deling av god praksis, sørge for at de blir gode bidragsytere inn i systemet. De kan brukes som mentorer for andre, yngre eller eldre, kollegaer. Det bør etableres en målsetning om rotasjon og nye oppgaver med jevne mellomrom for de ansatte.
Lederne bør oppfordres til å tenke større enn egen avdeling og se på kompetanseheving i hele organisasjonen. Det må også vises at det har betydning med ny kompetanse for å utvikle nye muligheter for bedriften.
> Gå tilbake til Mobilisere
> Gå videre til neste steg i modellen, 4. Evaluere