Sosialt og politisk kjennetegnes norsk industri historisk av sterke organisasjoner på arbeidstaker- og arbeidsgiversiden, godt samarbeid mellom disse organisasjonene og myndighetene, kollektive lønnsforhandlinger, samt nært samarbeid mellom ansatte og ledelse i virksomhetene både gjennom representative ordninger slik som tillitsvalgte og verneombud og ved den enkelte ansattes direkte medvirkning (Dølvik, Fløtten, Hippe, & Jordfald, 2014). Ute i industrivirksomhetene utøves dette gjennom partssamarbeidet mellom ledelsen og/eller eier på den ene siden, og fagforeningene og deres tillitsvalgte og/eller ansattrepresentanter på den andre. Arbeidsmiljøloven, Hovedavtalene og aksjeloven gir tydelige føringer for hvilke tema og problemstillinger som ledelsen i en virksomhet skal drøfte med de ansattes representanter.

Norsk arbeidsforskning har beskrevet samarbeidslinjen på norske arbeidsplasser som et alternativ til mer tradisjonelle ledelsesoppskrifter (Hernes 2006, Levin m.fl. 2012, Finnestrand 2011, Trygstad m.fl. 2015, Øyum mfl. 2024). Virksomhetsledelsen, fagforeningene og de ansatte har ulike roller i samarbeidet på arbeidsplassnivået, og altså ikke bare medvirkning gjennom at ledelsen direkte involverer enkeltmedarbeidere i utviklingsarbeidet. Samarbeidsmodellen skiller seg fra medvirkning i ren regi fra ledelsen, gjennom at partene sammen tar ansvar. Dette kan skje parallelt med at en kan ha uenighet og forhandling gående på andre saksfelt. Når ledere og tillitsvalgte arbeider i tospann med virksomhetsutvikling bringes hele organisasjonen inn i utviklingsarbeidet. Partsbasert samarbeid gjør det lettere å initiere endring, som folk forstår og stiller seg bak. Mange av våre industribedrifter bruker det etablerte partsamarbeidet som arena for organisasjonsutvikling utover det som er drøftingspliktig ifølge lov- og avtaleverk.

• Denne «kollektive» måten å drive bedriftsutvikling på, har vist seg å være et konkurransefortrinn for industrien, fordi man gjennom ryddige og kollektive forhandlinger mellom fagforeningene og arbeidsgiverne har funnet løsninger som partene kan akseptere, samtidig som partene har evnet å utvikle hverandre (Finnestrand, 2015). Partssamarbeid, bedriftsdemokrati og ansattdeltakelse har bidratt til færre arbeidskonflikter og større tilhørighet til arbeidsplassen (Hernes, 2008; Levin m.fl  2012, Øyum m.fl 2024). Øyum m.fl. argumenter for at tillitsbaserte relasjoner og bredt lederskap styrker virksomheters evne til å levere kvalitet og verdiskaping, spesielt i møte med digitalisering og teknologiske endringer. Boken fremhever viktigheten av praktiske samarbeidsferdigheter blant ansatte, tillitsvalgte og ledere for å møte fremtidige utfordringer.

I og med at de potensielt vanskelige konfliktområdene drøftes og forhandles på sentralt nivå, er det ikke behov for å drøfte alle konflikter «fra bunnen av» i hver enkelt bedrift. Dette skaper ro og forutsigbarhet i de overordnede lønns- og arbeidsbetingelser, og gir dermed et godt og praktisk grunnlag for samarbeid på bedriftsnivå (Levin et al., 2012; Løken, Falkenberg, & Kvinge, 2008). Det er viktig med et godt samspill mellom sentrale avtaler, som bør være preget av rammer og overordnede føringer, slik at man gjennom det lokale bedriftsdemokratiet og involvering av ansatte kan ha rom for tilstrekkelig fleksibilitet for å finne lokale bedriftstilpassede løsninger innenfor de sentrale rammer. Dette sikrer også engasjement blant lokale fagforeninger og tillitsvalgte.

Høy organisasjonsgrad både på arbeidsgiver- og arbeidstakersiden er en bærebjelke i den norske samarbeidsmodellen og avgjørende for videreutviklingen av partsbasert bedriftsutvikling. Ifølge en NOU fra 2024 er organisasjonsgraden blant arbeidsgivere i privat sektor fortsatt høy, med anslag på over 70 prosent. Innen industrien er dette særlig tydelig – Norsk Industri organiserer et stort flertall av de større industrivirksomhetene, og en høy andel av disse har tariffavtale og aktive samarbeidsstrukturer mellom ledelse og tillitsvalgte (NOU 2024:11).

På arbeidstakersiden er bildet mer sammensatt. Den generelle organisasjonsgraden i Norge er stabil på rundt 50 prosent, men det er markerte forskjeller mellom offentlig og privat sektor. I industrien er litt mer enn halvparten av de ansatte fagorganiserte (Nergaard, 2024). Tariffavtaledekningen i industrien ligger imidlertid en god del høyere enn selve organisasjonsgraden, noe som innebærer at mange uorganiserte arbeidstakere likevel omfattes av avtalefestede rettigheter. For eksempel viser tallene at i industrien er organisasjonsgraden blant arbeidsinnvandrere lavere enn blant ikke-innvandrere. Til tross for dette er det mange uorganiserte arbeidstakere som arbeider i virksomheter med tariffavtale, noe som gir dem rettigheter som følger av avtalen (Nergaard, 2024). 

Videre rangerer organisasjonsgraden blant arbeidstakere i Norden betydelig over gjennomsnittet i EU. I 2022 var organisasjonsgraden i Norge omtrent 50 prosent, mot 16 prosent i Tyskland og 23 prosent i Storbritannia (OECD, 2024). OECD fastholder at høy organisasjonsgrad gir et institusjonelt fortrinn ved å bidra til stabile partsrelasjoner, høyere tillit, ansvarlig lønnsdannelse og bedre evne til omstilling i møte med for eksempel grønn omstilling og teknologiske endringer (OECD, 2024).

Det er de sammenslutninger som organiserer arbeidstakere med høyere utdanning som har hatt størst vekst de siste årene, og organisasjonsgraden blant arbeidstakere øker med utdanningens lengde (Nergaard, 2014). Denne utviklingen er også tydelig innenfor industrien, der den tradisjonelle industriarbeideren i økende grad har formalkompetanse utover fagbrev og dermed ofte er organisert i andre forbund enn de tradisjonelle fagforbundene. Denne utviklingen bør speiles i partssamarbeidet (Ravn & Øyum, 2020), der det for Norsk Industri vil være naturlig også å videreutvikle et godt partssamarbeid med alle aktuelle arbeidstakerorganisasjoner i industrien.

Norsk industris styrke ligger i dens verdier og representerer en samfunnsmodell som, til tross for sine utfordringer, har en sterk appell. De ansatte i industrien har en kollektiv tilknytning til disse verdiene og idealene. Dette understreker viktigheten av å bevare og fremme disse verdiene i møte med de utfordringer vi som kollektiv står ovenfor.

Industrien er ikke bare en økonomisk motor – den er en samfunnsbygger. Den må kontinuerlig fornye og gjenskape seg i tråd med samfunnets behov. Det gjelder nå mer enn på lenge.

Da Tyskland i 2011 lanserte begrepet Industri 4.0, var målet å revitalisere europeisk industri – ikke bare for konkurranseevnen sin skyld, men fordi industrien ble sett som avgjørende for å bygge robuste samfunn og skape kompetansearbeidsplasser i et europeisk arbeidsliv preget av demografiske og strukturelle skjevheter. Industri 4.0 var også en idé om «backsourcing»: at ny teknologi kunne bringe produksjon tilbake til Europa, og skape en ny type industrielle jobber i skjæringspunktet mellom fagarbeid og høyere utdanning.

Ti år senere, i 2021, tok EU steget videre med lanseringen av Industri 5.0, under overskriften “Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry”. Her ble industrien eksplisitt gitt et samfunnsoppdrag: ikke bare å skape økonomisk verdi, men også å bidra til løsningen på vår tids største utfordringer – klimaendringer, sosial ulikhet, og behovet for trygge og meningsfulle arbeidsplasser.

Siden den gang har verden endret seg raskt. Geopolitisk usikkerhet, utrygge forsyningskjeder og økende global rivalisering har minnet oss om at industri også handler om beredskap og sikkerhet.

I industrien har det vært en tradisjon for å utvikle kollektive kompetansetiltak som gjerne involverer store deler av bedriften for å ta i bruk ny teknologi eller produksjon av nye produkter. Dette i motsetning til i mer individfokuserte næringer der man har sett på kompetanseutvikling som personlige tiltak slik som individuelle etter- og videreutdanningstiltak. Et eksempel kan være modulbasert Industrifagskole eller fleksible etterutdanningstilbud på høyskolenivå, utviklet i et trepartssamarbeid. Styrken ved denne kollektive formen for kompetanseutvikling, er at industribedriftene i stor grad setter søkelyset på organisasjonslæring og ikke kun læring hos enkeltindivid. Videre har det på denne måten vært mulig å gjennomføre større endringsprosjekt som involverer hele bedriften, slik som overgangen til nye produksjonsformer for å rigge seg for fremtidens krav og muligheter. På denne måten blir kompetanseutvikling både en forutsetning for, og en drivkraft i utviklingen av bedriften.

Arbeidsstokken i norske industribedrifter har endret seg mye de siste årene

Det er nå langt flere ansatte i norsk industri som har høyere utdanning. Dette kommer først og fremst av at produksjonsprosessene har endret seg, og at vi i flere bransjer og virksomheter ser en utvikling fra arbeidsintensive prosesser til teknologi- og kompetanseintensive produkter og -prosesser. For eksempel kan en produktløsning kreve 4000 montasjetimer og hele 2500 engineerings-timer (Finnestrand & Ravn, 2007). Samtidig kan det ligge mange årsverk og flere års arbeid med forskning og utvikling i laboratorier og pilotanlegg før et nytt produkt kan settes i kommersiell produksjon.

Arbeidstakerne i industrien er vant til å tilegne seg ny kunnskap, og det er forventet at de gjennom sin formalkompetanse har spesifikk kunnskap på sitt fagfelt. Denne kunnskapen må stadig vekk oppdateres om den skal være relevant for de utfordringer bedriften står overfor. Det er ikke nok å være utdannet ingeniør, økonom eller fagoperatør – kompetansen må stadig vekk fornyes og utvikles for å bidra til økt produktivitet og konkurransekraft.

Videre er det ofte ikke et tydelig skille mellom de oppgaver som tidligere var forbeholdt funksjonærsjiktet, og de oppgaver operatørene utførte. Dette betyr at også mange operatører blir involvert i produktdesign, kundekontakt, underleverandøroppfølging, kontinuerlig forbedring, koordinering og daglig ledelse (Finnestrand & Ravn, 2007; Ravn & Øyum, 2020). Dette igjen krever at også operatørene tilegner seg ny og relevant kompetanse på områder som går utover de ordinære arbeidsoppgavene.

Vi står nå overfor et skille med tanke på hva slags kompetanse som vil være viktig for fremtidens industriarbeidsplasser. Teknologier som maskinlæring og kunstig intelligens vil gjøre sitt inntog og transformere både måten vi jobber på og produserer på, og det er viktig at bedriftene følger med på utviklingen og sikrer at bedriften har kompetanse som kan forstå og utnytte de nye teknologiene (Knutstad & Torvatn, 2020). "Brukt rett kan teknologien være en ivrig refleksjonspartner, eller brukt feil kan den være en farlig kunnskaps- og historieløs «teknokrat»". (Øyum mfl. 2024, side 83) Dette betyr ikke nødvendigvis at fremtidens industriarbeidere skal kunne beherske alle mulige digitale verktøy og hjelpemidler, men at det vil være nødvendig å tenke igjennom hvilken kompetanse bedriften som helhet vil trenge fremover. På denne måten vil de kunne utnytte de mulighetene en digital transformasjon vil kunne innebære og at det legges til rette for god samhandling mellom ulike funksjoner og fagområder. En studie av hvordan automatisering og digitalisering påvirker kunnskapsarbeid peker på at også slikt arbeid i stor grad vil bli påvirket av automatisering gjennom algoritmer. Studien viser at det er viktig med høy grad av bevissthet knyttet til drøftinger og valg i digitaliseringsprosesser, og at både god kunnskapsledelse, den norske modellen og fagforeningene er viktige faktorer for å hente ut potensialet som ligger i digital transformasjon (Andersen m fl 2020).  

Livslang læring krever tilrettelegging og prioriteringer hos alle parter

Vi ser en vridning mot høyere kompetansekrav (både real- og formalkompetanse) på alle nivå i bedriftene, samt krav om ny og til dels ukjent kompetanse for fremtiden. På denne måten blir livslang læring både nødvendig og noe som kan utnyttes som attraktivitetselement for arbeidstakere som ønsker utvikling og positiv forandring gjennom arbeidskarrieren. Livslang læring som konsept krever tilrettelegging og prioriteringer hos alle parter i trepartssamarbeidet; det offentlige gjennom sitt utdanningssystem og støtte til kompetansetiltak, ansatte gjennom engasjement og vilje til kompetansebygging og bedriftene gjennom tydelige bestillinger av kompetansebehov og aktiv tilrettelegging for opplæring og kompetanseutvikling av ansatte.

Det er dermed naturlig og nødvendig at kompetanse blir førende for arbeidsgiverpolitikken; for rekruttering og bemanning, lønnssystemer og tiltak for omstilling.

Det er lang tradisjon for godt partssamarbeid mellom Norsk Industri og de ulike arbeidstakerorganisasjonene. Dette samarbeidet er regulert gjennom lover og i avtaleverk. Et godt partssamarbeid, bedriftsdemokrati og arbeidstakermedvirkning har bidratt til færre arbeidskonflikter og mer forutsigbarhet og ro i den enkelte bedrift. I og med at enkelte krevende tema drøftes og forhandles på sentralt nivå, er det ikke behov for å drøfte alle saker i «full bredde» i hver enkelt bedrift. Mange industribedrifter har som arbeidsform å involvere de ansatte i forbedringstiltak og beslutningsprosesser som omhandler arbeidshverdagen (Øyum m.fl. 2024). Dette bygger på en lang tradisjon i norsk industri som bør videreutvikles.

Grunnlaget for samarbeidsrollen i privat sektor finnes i dag i de ulike Hovedavtalene vi har forhandlet frem. Her forplikter partene seg til å samarbeide om utvikling av bedriften. I Hovedavtalen mellom LO og NHO (Hovedavtalen mellom LO og NHO  2022) heter det for eksempel: ”§9,1: “Gjennom medinnflytelse og samarbeid skal de ansatte, med sine erfaringer og innsikt, være med på å skape de økonomiske forutsetningene for virksomhetens fortsatte utvikling og for trygge og gode arbeidsforhold. Dette skal bidra til en bærekraftig utvikling av virksomheten, et godt fungerende arbeidsmiljø og resultatoppnåelse til beste for så vel virksomhet som ansatte."  og §9.2: “Det er en felles plikt for ledelsen, de ansatte og deres tillitsvalgte å ta initiativ til og gjennom aktiv innsats å utvikle samarbeidet på arbeidsplassen.”

Ansattmedvirkning har en sentral plass i norsk arbeidsliv. Det kan begrunnes på flere måter:

• som en rettighet
• som et bidrag til utvikling av arbeidsforhold
• som en kilde til verdiskaping i virksomhetene

Medvirkning er forankret i både lov- og avtaleverk. Arbeidsmiljøloven (§ 2-3 og § 4-2) og hovedavtalene mellom partene i arbeidslivet slår fast at arbeidstakere skal involveres i beslutninger som gjelder egen arbeidssituasjon og utviklingen i virksomheten. I Norge er det etablert en modell for partssamarbeid som kombinerer representativ medbestemmelse og direkte medvirkning. Dette forstås som en videreføring av et demokratisk prinsipp, hvor arbeidslivet også skal være preget av innflytelse og deltakelse fra de som blir berørt av beslutningene (Øyum, Ravn, Landmark & Nilssen, 2024).

Utviklingen av den norske samarbeidsmodellen har vært sterkt påvirket av samarbeidsforsøkene mellom LO og N.A.F. (nå NHO) på 1960-tallet. Disse forsøkene la grunnlaget for en sosioteknisk tilnærming til organisering av arbeid, hvor arbeidstakere gis innflytelse over egen arbeidssituasjon og arbeidsprosesser. Relevansen i dag ligger i at prinsippene fra dette arbeidet – som å ta beslutninger nærmest mulig der de skal virke, og å utforme meningsfulle jobber – fortsatt er aktuelle for å sikre engasjement, læring og bærekraftig omstilling i arbeidslivet (Finnestrand, 2023; 2025).

Videre har ansatte og tillitsvalgte kunnskap og erfaring som kan være verdifulle for virksomhetens utvikling. Deres nærhet til produksjonen gir innsikt i arbeidsprosesser, flaskehalser og forbedringsmuligheter som ledelsen ikke nødvendigvis har oversikt over alene. Når arbeidsgivere legger til rette for medvirkning, får de tilgang til denne operative kunnskapen, som kan bidra til bedre beslutningsgrunnlag, høyere kvalitet og økt effektivitet (Øyum et al., 2024; Finnestrand, 2011). I tillegg kan medvirkning fremme eierskap og engasjement hos ansatte, noe som ofte gir positive utslag i form av bedre gjennomføringsevne og økt kapasitet til å håndtere endringer på en konstruktiv måte (Ravn & Øyum, 2020). Norske bedrifter har utviklet virksomhetsmodeller der en i stor grad har lykkes med å involvere store deler av de ansatte til å ta medansvar og engasjere seg i arbeidet, ut over bare å gjøre som man blir fortalt.  Byrkjeflot har kalt dette for 'kollegiale organisasjonsformer' (2008). I en veltrent organisasjon slipper ledelsen å bruke sine ressurser på detaljstyring og kontroll, og det ligger mye viktig egenmotivasjon for den ansatte og problemløsningskapasitet for bedriften i dette.

I virksomheter med velfungerende partssamarbeid, ser man ofte at samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte styrker gjennomføring og legitimitet i endringsprosesser, fordi løsningene er utviklet i fellesskap og forankret bredt i organisasjonen (Finnestrand, 2023).

Forskning viser også at et slikt samarbeid styrkes ytterligere når lokale verneombud inkluderes aktivt i dialogen. I virksomheter som lykkes med forebyggende arbeidsmiljøarbeid, er verneombudet ikke bare en påse-instans, men fungerer som en utviklingsaktør i samspill med tillitsvalgte og ledere. Når disse tre rollene samarbeider tett i det daglige – i det som kalles driftsnært partssamarbeid – styrkes virksomhetens evne til å fange opp utfordringer tidlig, utvikle treffsikre tiltak og forankre endringer bredt i organisasjonen. Dette gir ikke bare bedre arbeidsmiljø, men øker også virksomhetens samlede ledelseskapasitet (Thun, Øyum & Buvik, 2022).

Samtidig som vi har lange tradisjoner med bred medvirkning av ansatte, er det viktig å poengtere at det i siste instans er bedriftens ledelse som sitter med det samlede ansvaret for bedriftens fremtid, og må ta de beslutninger som er nødvendig. Dette omtales gjerne som arbeidsgivers styringsrett, og betyr at arbeidsgiver har plikt og rett til å lede, fordele og kontrollere det arbeidet som utføres i virksomheten. Styringsretten kan derfor også defineres som arbeidsgivers plikt til å sørge for at virksomheten til enhver tid blir drevet på best mulig måte, slik at produktivitet og konkurranseevne sikres. Det er i siste instans bedriftens ansvar å sørge for at arbeidet er organisert riktig, at arbeidstakerne har riktig og relevant kompetanse og at arbeidskraftressursene blir brukt på riktig måte og på riktig sted.

Norsk Industri er derfor opptatt av at styringsretten ikke må begrenses ytterligere i lovgivningen på arbeidslivsområdet eller i sentrale overenskomster. Det vil alltid være nødvendig med kontinuerlig endringsarbeid. Med for mange begrensninger i lov- og avtaleverk, vil plikten til å styre og lede virksomheten i riktig retning kunne oppleves som unødig krevende, og kan hindre iverksettelse av nødvendige beslutninger tilstrekkelig raskt. Ansvaret for en forsvarlig og hensiktsmessig drift vil kunne bli begrenset av for mange prosedyrekrav og for tidkrevende prosesser. En utvikling i retning av stadig mer sentral regulering, både i lovverk og i landsomfattende overenskomster, begrenser mulighetsrommet for at bedriftene og de tillitsvalgte kan gjøre de tiltakene som er best egnet ut ifra deres lokale situasjon. Et sunt og aktivt lokaldemokrati i bedriftene, med høy grad av involvering av tillitsvalgte er en god, norsk tradisjon som må opprettholdes og videreutvikles. Adgangen til lokale løsninger som balanserer begge parters behov, er derfor et viktig virkemiddel for å sikre at bedriften overlever.

Tradisjonelt har arbeidsgiverpolitikken fokusert mest på reguleringer av forhold som arbeidstid, lønn og kompensasjon, forhandlingsrettigheter og organisasjonsforhold mm. Dette er fortsatt viktige deler i arbeidsgiverpolitikken. Samtidig vil industrien være seg bevisst at jo mer kompetanseavhengig næringen blir, er det stadig viktigere å framstå med høy tiltrekningskraft og attraktivitet på arbeidsmarkedet. Et stramt arbeidsmarked forsterker dette behovet.

Industrien må tilby spennende arbeidsoppgaver og godt arbeidsmiljø sammen med konkurransedyktige ordninger for ansatte. Med dette følger også høyere krav og forventninger til de som blir ansatt, noe som for kvalifiserte medarbeidere også øker attraktiviteten.

Industrien må selv ta ansvar for de interne arbeidsforhold i bedriftene, men attraktivitet skapes også gjennom samarbeid med myndigheter og fagorganisasjoner, gjennom gode utdanningsmuligheter og konkurransedyktige rammebetingelser for industrien.

På denne måten kan arbeidsgiverpolitikken styrke bedriftenes attraktivitet og konkurransekraft.